Por Agustín Ribero Nogueira

En las áreas de Ventas solemos encontrarnos con perfiles de impronta personal muy marcada, cristalizada en equipos con hábitos y métodos de gestión muy diversos. Todo intento por instalar procesos comunes e implementar tecnologías que apunten a compartir información y optimizar la gestión, requiere de un diagnóstico riguroso y una planificación muy cuidadosa del cambio a proponer. Un error muy habitual es asumir que la racionalidad del diseño de un CRM en sí mismo ya es argumento suficiente para su adopción automática. Una experiencia fallida puede llevarnos a una impermeabilidad al cambio mucho mayor a la que tenía previamente el equipo en cuestión.

Se ha escrito bastante acerca de cómo mejorar el nivel de adopción de nuevas tecnologías en equipos comerciales. Hace poco leí algunas recomendaciones muy interesantes de Dan Gottlieb, quien en su artículo “Five Ways to Increase Sales Technology Adoption” postula 5 claves:

1. Formar un equipo de implementación “ganador”, compuesto por miembros multifuncionales que ofrecen una variedad de capacidades y conocimientos. Este equipo debe poner foco siempre en los objetivos comerciales y lograr medir el impacto que produce el cambio tecnológico.
2.  Adoptar un diseño centrado en el usuario. La usabilidad de la herramienta como bandera, contemplando para toda acción del usuario en la interfaz las variables críticas de UX: nivel de repetición, grado de dificultad, frecuencia de finalización, criticidad para el flujo de trabajo, impacto comercial.
3. Comunicar correctamente el problema que se quiere resolver. Para ayudar a los vendedores a transitar el cambio es fundamental poder mostrar dónde estamos actualmente, cuál es la foto de éxito y por qué es importante ir hacia ahí.
4. Utilizar metodología Agile en el proceso. Trabajar con una MVI (Minimum Viable Implementation) como un proceso de tres niveles de Sprints secuenciales: un primer Sprint liderado por un pequeño grupo de actores clave que testean con un grupo piloto las primeras versiones del diseño; un segundo Sprint con un grupo más amplio de usuarios finales que pongan a prueba la herramienta y ayuden a optimizar su funcionamiento, el contenido y su organización dentro de la interfaz; y por último, un Sprint de implementación escalada a toda la compañía.
5. Garantizar un aprendizaje ágil, práctico e impulsado por pares. Aquí hace hincapié en la importancia del desarrollo de habilidades a través de un proceso integrado al trabajo y a la práctica constante, que se capitaliza como aprendizaje colectivo nutrido constantemente de la interacción entre pares.

El punteo de Gottlieb me motivó a profundizar y desafiar algunos de los puntos mencionados, para dotarlos de cierta dosis de realismo que creo necesario explicitar, así como agregar algunas otras dimensiones que no debemos perder de vista.

Cuando habla de adoptar una metodología centrada en el usuario, no puedo estar más que de acuerdo con la importancia de tener un enfoque UX para maximizar la usabilidad de la nueva plataforma. Dicho esto, es bueno aclarar que el vendedor no puede ser considerado como cualquier usuario de una app que busca soluciones en el mercado tecnológico. Es usuario potencial de la interfaz a implementar, pero no deja de ser empleado de una compañía. Resulta tentador querer hablarles a los colaboradores con la lógica de usuarios finales a quienes sólo queremos facilitarles la vida pero, al fin y al cabo, la empresa para la que trabajan es la que define los procesos internos, qué nivel de información se espera que capturen y por qué canales necesita que la compartan.

Asociado a esto, me parece crucial en la comunicación del proceso de implementación, ser honestos con la intencionalidad que busca la innovación. No siempre responde a una demanda explícita de un equipo comercial que necesita una herramienta para trabajar mejor. Muchas veces se trata de una implementación impulsada a nivel casa matriz con el objetivo principal de homogeneizar la manera de trabajar y capturar información que se está perdiendo por la informalidad de la gestión comercial. Negar que ese sea, al menos, uno de los objetivos, puede afectar la credibilidad del proceso y por ende generar mayor resistencia a la adopción de la herramienta propuesta. Esto mismo vemos cuando se plantea que la nueva plataforma tecnológica viene para mejorar los resultados de los vendedores y le estamos hablando a un equipo de alta performance. ¿Cuál sería la motivación de esos comerciales para cambiar sus hábitos si hasta ahora les estaba yendo muy bien? Tener claros los verdaderos motivos del cambio y explicitarlos de manera precisa siempre es muy importante para no dar pasos en falso.

Por último, dos puntos que considero fundamentales y no aparecen entre los cinco aspectos que mencionaba el artículo citado:

•  La relevancia que tiene el compromiso de los líderes del equipo comercial en el éxito de toda implementación de un sistema de gestión. El mensaje político que se transmite resulta clave. Haber trabajado con los usuarios finales, logrando un equipo comercial permeable al cambio de hábitos que supone la nueva plataforma, no alcanza para garantizar su sostenibilidad en el tiempo. El aparente éxito inicial durará poco si los vendedores no ven que sus líderes: a) son los principales sponsors del cambio; b) se comprometen en el proceso de ajustes de diseño y están cerca de ellos para asegurarse la mejor herramienta posible; c) una vez implementada, le dan un uso genuino en la generación de reportes relevantes para la gestión y exigen rigurosidad en la carga de información, reforzando el para qué de cada campo definido en la interfaz.
• El manejo del timing de una manera efectiva. Es crítico entender el momento de la compañía y del equipo comercial para que la implementación no caiga en saco roto. Dejarse llevar por una urgencia que no contemple las variables contextuales que pueden incidir en el proceso, puede empujarnos al precipicio. Mientras mayor información tengamos sobre los ciclos del proceso comercial y cualquier variable política que pueda incidir a favor o en contra de la implementación, vamos a proyectar un cronograma más realista y eficaz.

Si alguien dice que es fácil implementar un cambio de esta índole, nos permitiremos desconfiar. Si dicen que es imposible llegar a buen puerto, también. Lo que está muy claro es que no se trata de encontrar una herramienta en el mercado y defender racionalmente sus bondades. Será un proceso complejo que requerirá de un entendimiento claro de los problemas que buscamos resolver, una comunicación honesta y precisa, un acompañamiento eficaz y un timing realista.

acceso a la nota en Linkedin