Por Tomás Donovan (socio de la consultora Ingouville & Nelson) y Marcos Carrera Bermúdez (líder comercial en Uruguay de Bayer SA).

Todo equipo comercial B2B aspira a mostrar el impacto de sus soluciones o servicios en los objetivos de negocio de sus clientes. Cuánto más claro sea el link, menos probabilidades de ser commoditizados o reemplazados por competidores. Incorporar objetivos y resultados clave (OKRs) es imprescindible.

En términos de Customer Success Management, se trata no solo de garantizar la excelencia en la experiencia de nuestros clientes, sino de mostrar de forma proactiva y metódica cómo estamos contribuyendo al cumplimiento de sus KPIs (indicadores claves de actuación) a nivel performance y ya no procesos o productos, al decir de Jeff Thull.

Ahora bien, desde una óptica comercial, lo anterior supone en los equipos de ventas la capacidad de identificar los objetivos estratégicos de cada cliente, para luego poder diseñar soluciones que impacten en dicho perfil del cliente.
Varias preguntas irrumpen en este punto: ¿Tenemos comerciales capaces de olvidarse de su porfolio para diagnosticar problemáticas integrales de negocio? Nuestros equipos de preventa técnica, ¿cuentan con la flexibilidad y conocimientos para desarrollar soluciones con impacto en KPIs de negocio? La dirección de las empresas ¿está en ese “lugar” que permita la flexibilidad de “dejar la mochila en casa” para poder ir a escuchar libre de presión comercial? ¿Cómo articulamos la exigencia -natural y obvia- de entregar el resultado anual, con el cambio de foco?

Creemos que la metodología de OKR (objetivos y resultados clave) aplicada al mundo del Account Planning y el relacionamiento comercial en general puede ser un recurso útil. Habitualmente, este framework de gestión de objetivos difundido por John Doerr se utiliza en la interna de una organización, para garantizar que los esfuerzos de cada persona y equipo contribuyan de manera directa a las prioridades estratégicas. Se busca de esta forma medir no lo fácil de medir, sino lo que es relevante para asegurar la concreción de la estrategia. Para ello es clave empezar desde el objetivo hacia abajo, y nunca al revés.

El modelo tiene 3 elementos interrelacionados:

• Objetivo: qué queremos lograr. Definición del aspiracional en términos cualitativos. El norte de la estrategia de la compañía para entregar valor a sus clientes.
• KR (Resultado clave, máximo tres por objetivo): Qué indicadores cuantitativos nos van a mostrar que nos estamos acercando al cumplimiento del objetivo previamente definido.
• Tareas/Acciones: qué proyectos se van a activar y priorizar para asegurar el cumplimiento de cada uno de los resultados clave previamente definidos.

Nuestra sugerencia es utilizar este modelo en las conversaciones con clientes, para ayudarlos a delinear estos 3 elementos. De alguna forma se trata de diseñar el perfil del cliente en términos del Canvas Value Proposition (Jobs, Pains y Gains), pero agregándole el componente de indicadores duros que conectan al aspiracional con los proyectos a priorizar. Si logramos como equipo de ventas conocer los objetivos y resultados clave de nuestros clientes, será más fácil después conectar nuestras propuestas de valor para que impacten en dichos indicadores. Es más, podremos desafiar a los clientes a que incorporen nuevos proyectos que no tenían mapeados originalmente.

Este ejercicio tal vez permita acercarse al tan mentado proceso de co-construcción de soluciones factibles y sustentables. La consecuencia más destacable sería la profundización en la relación comercial construyendo vínculos más fuertes y duraderos. Aquí se plantea un desafío fuerte en lo que refiere a la transparencia ya que obliga a trabajar en condiciones de real “partnership”. Para las organizaciones también se plantea una disyuntiva clara al tener que ser más “creativas” a la hora de la identificación de indicadores y su medición.

En síntesis, instrumentar los OKRs en nuestras conversaciones y procesos de Account Planning puede no solo potenciar la diferenciación de nuestras propuestas de valor, sino también contribuir a des-ensimismarnos como organizaciones, poniendo a nuestros clientes en el centro de todo lo que hacemos.

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