Por Tomás Donovan.

Uno de los más arduos desafíos que afrontamos al negociar es el de lidiar con contrapartes más poderosas que tienden a imponer condiciones, amparadas en que tienen otras alternativas disponibles, o que nosotros no las tenemos. Esta asimetría estructural a nivel interdependencias nos lleva a que éxito sea ceder lo menos posible, intuyendo que no hay demasiado para hacer en términos de creación de valor.

De acuerdo a Lax y Sebenius, autores del libro “Negociación 3D”, esta sensación de impotencia ante actores más poderosos responde al hecho de que tendemos a delimitar el ámbito de la negociación a la dimensión táctica-interpersonal. En efecto, cuando pensamos (y esto suele ser lo intuitivo), que negociar tiene que ver esencialmente con lo que sucede “en la mesa” (ya sea virtual o presencial por supuesto), no es extraño que resulte un tanto utópico pretender revertir o equilibrar la dinámica inicial de poder. De hecho, está demostrado que cuando alguna de las partes es consciente de su posición dominante, tiende a pensar que es casi un deber moral capitalizarlo unilateralmente, a costa de sus contrapartes. Esto dificulta cualquier intento de diseñar acuerdos que maximicen el valor disponible y no solo lo distribuyan transaccionalmente. Ni hablar si las relaciones no son las mejores o si la falta de tiempo conspira contra la exploración de posibles sinergias menos evidentes.

Pues bien, la clave ante estos escenarios está en alejarnos de la mesa interpersonal (y de la interacción entre las partes originales de la negociación), para activar estrategias que involucren a otros actores con intereses directa o indirectamente comprometidos. En otras palabras, no tenemos que dar por supuesto que las partes presentes hoy en la mesa son una variable estática e inmutable, sino que podemos modificarlas para disponer una nueva configuración que sea más conveniente para el logro de nuestros objetivos.

Veamos esto en una breve escena de la serie de abogados Suits, en las que el personaje principal (Harvey) revierte una negociación en la que parecía no tener poder frente a la postura de su socia y Managing Partner del estudio (Jessica): ella quiere despedir a un empleado (Mike Ross) quien mintió para ingresar al estudio, diciendo que era abogado cuando no lo era. Harvey (que sabía de esta irregularidad), quiere mantenerlo ya que lo considera una persona con capacidades excepcionales.

En notable cómo Harvey logra destrabar la negociación por salir de la dinámica binaria con Jessica, y empezar a pensar en otros actores (Daniel) con intereses asociados de forma indirecta . Al ampliar el alcance de la negociación, se reconfiguró el mapa de poder a nivel interdependencias. En este caso, concretar la desvinculación de Mike Ross no era tan gratuito para Jessica como a primera vista parecía. Hacerlo hubiese implicado exponerse con Daniel, aspirante al puesto de Jessica.

Ergo, el poder no es algo estático, un dato de la realidad, sino algo sobre lo que podemos influir si sabemos ir más allá de la estructura inicial de las negociaciones. La gente senior negociando siempre ve al poder como una construcción más que como una realidad objetiva. Como enfatiza maravillosamente Lynda Hill en su libro Being the Boss, si bien es cierto que el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente, también es cierto que cuando creemos que no tenemos poder nos desconectamos de nuestra zona de influencia, percibiéndonos como espectadores pasivos de la realidad. Y esto también constituye una forma más sutil de corrupción. Porque nos anestesiamos y nos acostumbramos a que “las cosas son como son”.

Para terminar, una aclaración: no estamos diciendo que cuando nos percibimos como menos poderosos en una negociación tengamos que activar una lógica maquiavélica enfocada en acorralar a nuestras contrapartes y erosionar sus alternativas. Lo que buscamos ilustrar es que, muchas veces, para crear valor, primero hay que equilibrar las interdependencias, para que las partes tengan más incentivos para explorar acuerdos colaborativos. Por ello Rubin y Zartman, por ejemplo, enfatizan que la simetría de percepciones de poder es una de las condiciones más importantes a la hora de promover acuerdos cercanos a la frontera de Pareto.

Check-out:

4 preguntas clave que nos pueden a ayudar a construir poder lejos de la mesa:

1-   ¿Cuál es el mapa total de actores en esta negociación? (entendiendo a un actor como aquel con intereses directa o indirectamente afectados, o con posibilidades de incidir sobre el resultado de la negociación)

2-   ¿Cuáles son los intereses clave de cada actor?

3-   ¿Cómo son sus relaciones? ¿Quién tiene influencia sobre quién?

4-   ¿Cómo deberíamos secuenciar las negociaciones para aprovechar al máximo esta nueva disposición de la mesa?

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