Por Tomás Donovan.

Tres factores explican porqué las compañías conviven con esta tensión, y un primer paso para realinear ambos aspectos en pos de objetivos de negocio.

Por lo general, las estrategias comerciales en un nivel macro son clarísimas y casi incuestionables.

Rara vez falta precisión y rigor en la detección de nuevos nichos de mercado y en la definición de porfolios y KPIs que potencien la comercialización de aquellos productos o servicios más rentables (y más efectivos de cara a las necesidades de los clientes).

La revolución digital ofrece en este sentido un soporte inédito a la hora de realinear y aggiornar propuestas de valor en función al comportamiento y las prioridades de cada segmento.

Sin embargo, muchas veces en las empresas hay una fuerte desconexión entre la estrategia de negocios y las prácticas comerciales de negociación B2B en el nivel táctico-operativo.

En otras palabras, no hay dudas acerca de a dónde se debería ir en términos racionales y aspiracionales, pero no se trabaja en construir prácticas concretas que contribuyan a encauzar proactivamente los esfuerzos comerciales hacia ese norte anhelado.

De alguna forma se supone que el puente entre el qué y el cómo se forjará intuitivamente o por necesidad, con el transcurso del tiempo. Esto es curioso ya que, después de todo, es en el «front» con los clientes dónde se negocian y diseñan los acuerdos que supuestamente deberían encarnar la visión de negocios.

Tres factores básicos confluyen al explicar este diagnóstico: por un lado, las organizaciones suelen convivir con una tensión interna entre el modelo de negocios tradicional (que aún «nos da de comer» y sostiene la estructura), y la estrategia del futuro, que todavía no existe. Esto genera que los comerciales sigan operando con su «mindset» de negociación habitual, para llegar a los objetivos de corto plazo en términos de volumen y facturación.

Por otro lado, al ser la negociación una competencia tradicionalmente considerada individual e interpersonal, se da por sentado que cada persona adaptará y actualizará su estilo en base a las nuevas condiciones del contexto. No se ve a este factor como un proceso organizacional moldeable.

Finalmente, si bien las herramientas de Big Data y Analytics nos ofrecen información precisa y personalizada sobre las preferencias de los clientes, negociar implica un proceso artesanal e interpersonal que trasciende la disponibilidad de información. Conectar las necesidades específicas de un cliente con la propia cadena de valor supone una gimnasia aún difícil de automatizar. Por ello la necesidad de apalancar explícitamente la estrategia con la negociación en tanto dispositivo de construcción de acuerdos.

Un primer paso para reconectar estrategia y negociación es identificar aquellos casos concretos de acuerdos comerciales alineados con la visión de negocios, para delinear en retrospectiva una metodología simple y ágil que contribuya a sistematizarlos y proliferarlos.

Modelos y herramientas para hacerlo sobran. El desafío es alinearlos a una estrategia de negocios y no solamente a las habilidades individuales de las personas. Las empresas que lo hacen bien, marcan la diferencia.

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