Por Tomás Donovan y Bruno Géllida.
Mike Weinberg estampa esta pregunta en el cuarto capítulo de su libro «Sales Management; simplified». Todos los días vemos equipos de ventas empantanados entre las presiones de reporting a nivel Forecast, la convivencia de sistemas legacy que agonizan pero nunca mueren, y la poca conexión entre la lógica de los módulos del Customer Relationship Management –CRM– y la realidad de sus actividades cotidianas.
El diagnóstico de los comerciales es contundente: “El CRM sirve para no perder la información de los clientes ante los cambios de equipo, o para buscar eficiencias operativas a nivel planeamiento de demanda, pero a mí no me ayuda a vender más, todo lo contrario. Me saca tiempo de calidad con mis clientes. Además, nadie mira la data que cargo”.
Al mismo tiempo, la creciente complejidad de los procesos de venta B2B, tanto desde el diseño de las propuestas de valor, el flujo de datos disponibles sobre la performance de los clientes, y la cantidad de Stakeholders a involucrar, requieren un soporte tecnológico que le facilite al vendedor en qué momento del proceso comercial está con cada cuenta.
El gran desafío es sacar al comercial de su zona de confort (incentivando nuevos hábitos de gestión estratégica y proactiva de sus clientes), generándole valor a su gestión cotidiana. En otras palabras, que el CRM no implique un circuito paralelo de rutinas y tareas a la hora de planificar y registrar interacciones con clientes, sino que sea una herramienta de gestión que nutra y sistematice las actividades y reportes del comercial. Un buen diseño del proceso de Account Planning permite que el comercial realice los registros al tiempo en que realiza sus actividades ya que cada registro nutre su próxima actividad. Los registros están al servicio de las tareas y no al revés.
A la hora de tender un puente entre ambos mundos (el del CRM y el de las actividades de los comerciales), vemos que hay dos estrategias modestas pero efectivas:
a) Integrar el El Way of selling. La metodología y las herramientas con las que un comercial aborda a sus clientes desde el plano táctico pueden incorporarse al CRM, generando un valor agregado para el comercial y trascendiendo el registro o la captura de información. Por ejemplo, cuando quiero planificar una reunión comercial exploratoria, no solo tengo disponible toda la información del historial y las predicciones de patrones de compra, sino que aplico una herramienta de preparación con herramientas para diagnosticar necesidades y desafiar a los clientes sobre nuevas tendencias de su industria o mercado. Modelos y herramientas hay muchas y muy buenas, pero rara vez se vinculan con el CRM de forma explícita y artesanal.
b) El rol del Gerente de ventas. Muchas veces vemos Gerentes más preocupados por la actualización del CRM que por el cierre de acuerdos y el crecimiento orgánico del revenue. Esto confirma la percepción de que son dos mundos paralelos que compiten por tiempo y recursos. Adamson y Dixon en su libro “The Challenger Sale” argumentan que los procesos de coaching comercial son una de las principales palancas o drivers para mejorar la performance de los vendedores. Pero tiene que ser un proceso bien específico, sostenido en el tiempo y estructurado en sus pasos, con inputs y outputs claros. Espacios donde se reflexione de forma sistémica sobre los desafíos y aprendizajes del vendedor en los 3 niveles fundamentales: diagnóstico de oportunidades, estructuración de propuestas de valor, y negociación de los acuerdos. Aquí es donde el CRM y el Way of selling pueden converger en una rutina semanal y dinámica, que por un lado dinamiza la aplicación de las herramientas, y por el otro capitaliza los insights y registros del CRM.
Sin importar que tan potente, sofisticado y poderoso sea el software de CRM que tengamos, si no tenemos ideado un proceso comercial alineado con la ejecución, tendremos una Ferrari sin carretera. La tecnología que no modela procesos realistas solo estorba.
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