Innovadores que meten miedo

Por Tomás Donovan – Publicado en Revista Prensa Económica.

En nuestra experiencia dictando talleres de innovación y creatividad en diversas empresas multinacionales, advertimos que, por lo general, a las personas no nos cuesta encontrar excusas o chivos expiatorios a la hora de explicar por qué fracasan muchos de nuestros proyectos innovadores.

Frecuentemente percibimos que el contexto organizacional bloquea el desarrollo y la implementación de las ideas novedosas, con frases recurrentes como “Eso está muy bien, pero desde casa matriz nunca lo aprobarían”; o “Imposible que Sistemas acepte modificar la plataforma existente”; o “Esto siempre se hizo así y la gente lo verá como una amenaza a su identidad profesional.” Lo cierto es que ante los primeros atisbos de adversidad en el entorno de trabajo, la tendencia es a bajar los brazos y a criticar la resistencia al cambio de la cultura organizacional, la rigidez del Management para fomentar el desarrollo de iniciativas, o las internas políticas de la compañía que convierten a la empresa en una especie de coloso o cíclope burocrático.

En síntesis, solemos refugiarnos en nuestra zona de preocupación (aquellos factores externos que no dependen de nosotros), y nos retroalimentamos unos a otros con criticas y mitos que confluyen en una especie de circulo vicioso, mezcla de pesimismo, critica e indignación.

En este escenario, no es sencillo encontrar grietas o caminos alternativos para filtrar innovaciones que no compitan con el poderoso orden homologado.

Ahora bien, rara vez nos tomamos el tiempo de analizar qué podríamos haber hecho mejor nosotros para que nuestros proyectos no queden en el cajón de las “buenas ideas”. En otras palabras,  perdemos de vista nuestra zona de influencia, es decir, el área de acción sobre la cual tenemos efectiva incidencia directa y viable.

 Joseph Shumpeter, célebre economista austro-estadounidense, insistía una y otra vez con que la incertidumbre es el principal obstáculo del emprendedor. Cuando una persona presenta una idea novedosa, por lo general no sabe con exactitud cuál será el desenlace de su aventura: incompatibilidades de mercado, conflictos de poder, incertidumbre social y política, problemas técnicos y carencia de recursos son algunas de las variables que confluyen en la sensación de incertidumbre. Lo interesante es que la incertidumbre no es exclusiva del emprendedor, la padecen también los potenciales usuarios. Incertidumbre equivale a miedo, a resistencia, a quedarse en la zona de confort, a inseguridad. Todas estas sensaciones invaden e impregnan a los demás cuando proponemos ideas que salen del surco de comportamiento institucionalizado. Y ello es natural y racional. Lo que sucede es que por lo general concebimos a la propia incertidumbre como un comportamiento  prudente y racional y a la ajena como mediocre y resistente al cambio. En lugar de culpar y despotricar contra la burocracia organizacional, quizá convendría pensar qué más podríamos haber hecho para reducir la sensación de amenaza (natural y coherente) de nuestros potenciales clientes.

De la incertidumbre al riesgo medible

West & Farr (1990) definen a la innovación como la aplicación intencional de nuevas ideas a procesos, productos o políticas dentro de un rol, grupo u organización; es decir, no alcanza con buenas ideas para innovar, es necesario presentarlas de una manera consistente, potente y viable.

Para ello, lo que proponemos en hacernos cargo de la resistencia natural de las personas y planificar nuestras innovaciones asumiendo y anticipando las adversidades naturales del ecosistema en el cual nos movemos. A la hora de vender internamente una idea, existen 4 pasos sencillos que ayudan a que los usuarios a transitar de la incertidumbre natural al riesgo medible.

  1. Oportunidad concreta y testeada empíricamente. En lugar de presentar proyectos basados en la intuición o en el sentido común, anclar la idea en un problema real basado en evidencia empírica: datos cuantitativos que demuestren qué estamos perdiendo por no cambiar un proceso existente.

  2. Equipo y recursos: Cuando proponemos cambios, nos suelen preguntar: ¿Y quién haría  todo esto? ¿con qué recursos? A lo que solemos responder “Ya se verá” o “una vez aprobado el proyecto veremos” Esta falta de preparación suele potenciar la sensación de amenaza

  3. Prototipo: es poco probable que nos aprueben ideas disruptivas si no presentamos evidencia empírica no solo de que el problema existe (oportunidad), sino también de que nuestra propuesta funciona. Para ello muchas veces conviene testear nuestra idea en contextos de bajo riesgo que permitan comprobar de manera experimental la efectividad del proyecto. Por ejemplo: “probé este nuevo formulario de relevamiento comercial en 15 clientes de confianza y 13 me enviaron la documentación completa antes de las 24hd del envío”.

  4. Venta de la idea: Un error frecuente que genera boicots y trabas en los demás es pretender presentar nuestros proyectos como verdades absolutas y concluidas que vienen a resolver lo que otros no supieron hacer.  Es clave vender nuestras ideas no como algo terminado, sino más bien como algo que está en proceso de gestación y que necesita de los demás para concretarse de manera efectiva. Esto permite dos cosas: a) mejorar la idea inicial a medida que la compartimos y los demás agregan perspectiva a nuestro modelo inicial y b) Generar idea de pertenencia a la iniciativa. Si los demás se sienten protagonistas y partes activas del proceso, su implementación será mucho más factible que si presentamos nuestro proyecto como una solución heroica y unilateral.

 

En síntesis, existe una causalidad recóndita entre la manera en la que presentamos nuestros proyectos innovadores y la manera en la que la organización los percibe. Por lo general no vemos dicho enlace, sino que nos concentramos en criticar la rigidez obcecada de las organizaciones.

Muchas veces esperamos la aprobación formal de nuestras ideas para empezar a desarrollarlas, olvidando que nadie aprueba proyectos basados en intuiciones especulativas. Es difícil para el emprendedor invertir tiempo y esfuerzo en proyectos de los que no se sabe con certeza si se harán realidad.

El resultado: una fuerte tendencia a quedarnos en nuestra zona de preocupación, reforzada por profecías autocumplidas. La recomendación: intentemos pensar, aunque duela, que quizás la incertidumbre que percibimos en nuestros contextos de trabajo sea reflejo de la inseguridad con al que los presentamos.  Hay mucho por hacer de nuestro lado.

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