Crear valor a partir de las diferencias

Crear valor a partir de las diferencias

Por Ari Sabbagh y Tomás Donovan.   William Ury es, junto con Roger Fisher, uno de los más reconocidos expertos a nivel mundial en materia de negociación y resolución de conflictos. Impulsor de un nuevo paradigma de acción frente a las encrucijadas de intereses contrapuestos, nos enseña a repensar nuestra manera de encarar las negociaciones a partir de una mirada renovada sobre las relaciones y la comunicación. Existe un preconcepto bastante arraigado en nuestra cultura que nos lleva a concebir todo tipo de negociación como algo hostil y amenazante, un terreno de competencia voraz en el cual una parte necesariamente cede y pierde algo frente al otro.  En este contexto, William Ury, nos invita a reflexionar y revisar nuestra manera de enfrentar los conflictos de intereses para convertirlos en oportunidades de creación de valor. Ury nació en Chicago en 1953, obtuvo un BA de la Universidad de Yale y un PhD en Antropología social de la Universidad de Harvard.  Es director del Proyecto Global de Negociación de la Universidad de Harvard y es consultado por públicos heterogéneos, desde compañías multinacionales hasta organismos y dirigentes políticos. Ha sido mediador en conflictos internacionales y empresariales. Fundó, junto al ex presidente J. Carter, la International Negotiation Network, una asociación destinada a luchar contra las guerras civiles en el mundo, y recientemente intervino en un conflicto entre Hugo Chávez y la oposición. Durante los años 80 participó también en la creación de centros para la reducción del riesgo nuclear en Washington y Moscú. Su última iniciativa se llama The Abraham Path Initiative, un proyecto que busca crear un corredor turístico en Medio Oriente...
Negociación en Tres Dimensiones

Negociación en Tres Dimensiones

  La propuesta de negociación avanzada intenta ampliar la visión y conciencia en cuanto al proceso de negociación. Está basada en las investigaciones de James Sebenius y David Lax, ambos estudiosos de la Universidad de Harvard y autores del libro Negociación 3D. Al estudiar a gran cantidad de negociadores, Sebenius y Lax detectaron que la mayoría de los negociadores se concentran en una dimensión del proceso, la mesa táctica, mientras que los grandes negociadores tienen una aproximación más compleja. Estos últimos manejan al menos tres dimensiones:   1. La dimensión interpersonal de la negociación (mesa táctica) 2. La dimensión de la creación y distribución del valor, o sea pasan tiempo diseñando el acuerdo que genere más valor para las partes (mesa de diseño)  3. La dimensión estratégica o del mapeo de las partes involucradas, sus intereses, alternativas y formas de influencia para generar el proceso más adecuado para generar la mesa táctica (mesa del proceso) Habitualmente, a la hora de negociar, Lax y Sebenius descubrieron que la mayoría de los negociadores tendemos a concentrarnos en la mesa táctica, centrándonos solo en lo que queremos lograr y el proceso en la mesa para lograrlo. Los negociadores unidimensionales, dicen estos autores, creen que la negociación consiste principalmente en lo que ocurre en la mesa. Para ellos, la preparación y la ejecución tienen que ver principalmente con procesos y tácticas interpersonales. Sin embargo, con frecuencia, este enfoque unidimensional deja mucho que desear. Es inadecuado para las negociaciones difíciles en las cuales la contraparte parece tener todas las cartas. No se adapta bien a los retos que comúnmente surgen, por ejemplo, cuando no son dos, sino muchas, las partes involucradas, cuando se trata...
Grupo y equipo: ¿son lo mismo?

Grupo y equipo: ¿son lo mismo?

Newsletter sobre Trabajo en equipo entre pares. El término grupo se utiliza en el lenguaje coloquial para referirse a un conjunto o reunión de personas.   La palabra grupo se ha convertido en una de las más corrientes del lenguaje cotidiano, en donde posee un sentido, en apariencia evidente, y una acepción, es decir el significado con que se la toma, muy amplia, lo cual puede tornarla confusa.   Habitualmente se la utiliza para designar conjuntos sociales de tamaño y estructura muy variada, desde una comunidad nacional hasta una “banda” de duración efímera. El rasgo que persiste a todos esos conjuntos es la noción de pluralidad de personas, junto al de una solidaridad implícita más o menos fuerte. A partir de lo anterior puede tenerse una idea de la complejidad de la naturaleza y de la noción de grupo, pues la extensión con que se usa la palabra tiene como contrapartida una gran imprecisión, a la cual a menudo se le asignan diferentes sinónimos como: masa, multitud, equipo, comunidad, organismo, categoría social, etc. Para precisar mejor la naturaleza de un grupo cualquiera conviene tener en cuenta varios criterios, como el grado de organización, su función o los modos de interacción que existen entre sus miembros, además de considerar cómo es vivida la situación de grupo por sus integrantes, es decir el “ser parte del grupo”. Entonces, ¿cómo puede definirse un grupo? Un grupo consiste en una pluralidad de personas que compartiendo un espacio y un tiempo, desarrollan una interacción más o menos sistemática entre sí, comparten un objetivo común que responde a necesidades compartidas y cuyo grado de organización...
RR.HH y la innovación creativa

RR.HH y la innovación creativa

Entrevista a Aaron Sabbagh y Matías Mackinlay. La innovación se torna cada vez más urgente en las empresas. Éstas requieren de un sistema para generar ideas y transformarlas en proyectos sustentables. Esa es, precisamente, la propuesta del Método de la Innovación Creativa, planteado por Aaron Sabbagh y Matías Mackinlay, socio y consultor, respectivamente, de Ingouville, Nelson & Asoc. Ellos afirman que en el contexto actual, la innovación es una demanda ineludible.   En primer lugar, ¿las personas nacen o se hacen creativas? Aaron: La creatividad no es una característica innata. Se puede ejercitar y fomentar. Suele imaginarse al inventor como solitario, encerrado en un laboratorio hermético, concentrado en forzar el momento de la creación de la próxima idea revolucionaria. Sin embargo la realidad es que el innovador es un explorador que encuentra las oportunidades creativas al observar cómo los usuarios utilizan los servicios y productos, cuáles son las dificultades que enfrentan, y qué necesidades tienen. Entonces, si el creativo no nace sino que se hace, ¿existe un método para ser creativo? Esa es la pregunta que nosotros tratamos de responder a través del Método de la Innovación Creativa. Este concepto es muy interesante, porque la creatividad se relaciona a la habilidad de generar ideas novedosas y de valor, mientras que la innovación tiene que ver con la implementación, o sea, como convertimos la idea en un proyecto sustentable y rentable. ¿Son conceptos que puede unirse? Matías: Sí, a medida en que fuimos sumergiéndonos en el tema de la creatividad y la innovación, fuimos descubriendo que son dos mundos diferentes y complementarios a la vez. El mundo de la creatividad...
Rutinas defensivas en las negociaciones

Rutinas defensivas en las negociaciones

Por Tomás Donovan y Ari Sabbagh. El ser humano tiene mecanismos de defensa que lo protegen de”situaciones difíciles”. Pero estas rutinas defensivas suelen causar el fracaso de muchas negociaciones…   Chris Argyris concibió la fórmula de “Rutinas Defensivas” para describir aquellos mecanismos psicológicos que tienden a refugiar a las personas en el plano de la seguridad y la “no exposición” a”situaciones difíciles”, bloqueando, al mismo tiempo, las posibilidades de generar progresos. Un ejemplo sencillo de esto sería un empleado que, para evitar el riesgo de quedar en ridículo ante sus compañeros, omite un comentario de gran valor. Lo interesante (y peligroso) es que estos mecanismos de protección se validan y homologan tácitamente en la cultura informal de las empresas. Es así que se establecen normas implícitas de conducta tales como “no hacer nunca comentarios que puedan comprometer indirectamente el desempeño de otra persona”, o “prohibido tocar temas que puedan dejar en descubierto la falta de competencia profesional propia o de otros’”. Ahora bien, este fenómeno se refleja de manera paradigmática en el campo de la negociación.  En efecto, frecuentemente advertimos rutinas defensivas que emergen para construir barreras de protección contra la manipulación y el regateo de la otra parte. Algunas de las rutinas defensivas más habituales en negociación son las siguientes: 1) Ocultar información y no revelar intereses subyacentes   2) Evitar que la conversación derive hacia el plano de las emociones, donde nos sentimos incómodos   3) No dar lugar al otro para que utilice sus argumentos   4) Mostrarse firme y convencido de la “verdad absoluta” de nuestra posición   5) No mostrar signos de vulnerabilidad  ...